Flying Tiger Copenhagen: el plan del rey de la compra por impulso para conquistar el mundo

Juan Roig, presidente de Mercadona, ha entronizado en sus supermercados el surtido reducido para que, sin sentirse abrumado, el consumidor acierte y ejecute cuanto antes. Y es que el tiempo es un bien demasiado valioso y escaso como para dedicarlo a una actividad rutinaria como hacer la compra. Por el contrario, el modo automático sí se aparca en un espacio físico donde confluyen el capricho inocente, la sensación de descubrimiento y un componente lúdico. Véase, una tienda de Flying Tiger Copenhagen.

De media, los clientes pasan 15 minutos recorriendo un laberinto en sentido único que recuerda a Ikea, con productos de diseño escandinavo y una nota de humor, a precios asequibles. Es el modelo del rey de la compra por impulso, una cadena con más de 30 años que desafía el carácter efímero de muchos conceptos del retail y enfrenta el futuro con un nuevo dueño y el plan de pasar de 1.100 a 1.800 puntos de venta en todo el mundo en 2030.

Todo empezó en un mercadillo, donde Lennart Lajboschitz y su mujer, Suz, vendían paraguas. En 1988 abrieron una tienda en Copenhague, a la que sumaron gafas de sol y calcetines. Se llamaba Zebra, por el animal. Tiger, la segunda (1995), suena en danés igual que tier, como se conoce popularmente a la moneda de 10 coronas (1,34 euros). Es lo que costaba cada producto a la venta. En los primeros años, además de afinar el modelo, Lajboschitz expandió Tiger por países como Islandia o el Reino Unido de la mano de conocidos y socios, con los que compartía el riesgo al 50%. Uno de ellos fue Diego Andériz, actual director general de Flying Tiger Copenhagen en España. Se asociaron para llevar la marca, que aterrizó en Madrid en 2008, al norte del país.

En 2012, el fondo sueco EQT Partners compró el 70% de la empresa. Lajboschitz conservó el 30%. Con más de 170 tiendas en 16 países europeos y presencia en Japón, Tiger había facturado el año anterior 710 millones de coronas danesas (unos 100 millones de euros), con un resultado bruto de explotación de unos 15 millones de euros.

Esa etapa estuvo marcada por una expansión acelerada —una apertura cada tres días—, la recompra de las participaciones de los socios locales y una deuda creciente. Ante el deterioro de los márgenes y el aumento de los costes provocados por el desarrollo internacional, en 2018 se aprobó un plan de reestructuración que redujo plantilla y tiendas. Adicionalmente, la pandemia golpeó con fuerza: eliminó un tercio de los ingresos de una empresa entonces sin canal online, que perdió 206 millones de euros en 2020 y tuvo que recurrir a ayudas públicas.

La crisis derivó en otro cambio de manos. En 2021, cuando EQT y Lajboschitz vendieron su participación al fondo de capital riesgo Treville, la marca ya se había convertido en Flying Tiger Copenhagen. Ese año, tras volver a beneficios, comenzó a crecer vía franquicias en Oriente Próximo.

En 2025, los bancos acreedores, entre ellos Danske Bank y Nordea, y los directivos tomaron el control de la compañía y, tras reestructurar su deuda de 270 millones de euros, la vendieron el pasado mayo al fondo de inversión británico Modella Capital.

Ahora, el objetivo es que la enseña siga creciendo vía franquicias. A cierre del ejercicio pasado, contaba con 909 tiendas propias en 27 países y 213 franquicias. El Salvador y Canadá son las incorporaciones más recientes a una empresa que ha cambiado de consejero delegado y de director financiero tras un 2025 con ingresos récord (713 millones de euros) y pérdidas (35,5 millones de euros) que responden al alza en costes —diseña sus productos en Copenhague, pero los produce en Asia— y a la condonación de deuda como parte de la reestructuración de su capital. "El año estuvo marcado por condiciones de mercado desafiantes, que afectaron tanto al crecimiento como a la rentabilidad", aseguró el equipo gestor en la memoria anual. Al cierre del ejercicio, la deuda ascendía a 355 millones.

España concentra casi el 12% de las tiendas de Flying Tiger Copenhagen. Es el segundo mercado por número de establecimientos (130 en 2025) y por ingresos (unos 100 millones de euros), en ambos casos por detrás de Italia. Fue el mercado piloto donde se probó el programa de fidelidad antes de su lanzamiento y tiene margen para llegar a las 200 tiendas.

"A nivel comercial, está funcionando muy bien ese concepto de retail enfocado a explotar la oxitocina", señala Jordi Farré, cofundador y consejero delegado de Pangea Retail. Coincide Paco Lorente, profesor y responsable de Marketing de ESIC Business & Marketing School: "Flying Tiger tiene un modelo por el que, sin invertir demasiado en acciones de marketing, hace mucha marca apalancándose en la localización, los productos, los costes bajos y el factor de descubrimiento que genera una compra compulsiva".

La tienda es la piedra angular. Desde el escaparate, capta la atención del transeúnte con sus novedades —300 por mes— y por el uso del color. En el interior, un catálogo de referencias que puede alcanzar las 2.000 en el pico máximo de Navidad, con una línea permanente (papelería, pilas, básicos) que genera el 50% de los ingresos y un ratio de conversión —el porcentaje de personas que entra y compra— del 30%. El objetivo es recuperar la inversión inicial que requirió abrir la tienda en menos de tres años.

Aunque llegó primero, Flying Tiger ya no está sola. Según Enrique Porta, socio responsable de Retail y Consumo de KPMG, "se está creando nicho de mercado con suficiente entidad por acumulación de oferta". Ale-Hop, Miniso, Tedi… No son lo mismo, pero se enfocan en la compra por impulso. "El retail de verdad, lo complicado, empieza a partir del quinto o sexto año de operación. Al principio, impactas a todo el mundo, pero luego surgen rivales que te van empequeñeciendo y tienes que saber adaptarte en tamaño, ubicación, producto, decoración y relación con el cliente", apunta Farré. Pese a que el concepto de la tienda no ha variado, Flying Tiger ha demostrado capacidad de resistencia en un negocio donde las marcas crecen muy rápido, pero se desmoronan como un suflé.

Ahora, su reto es conectar con los adolescentes, a quienes puede llegar "haciéndoles sentirse protagonistas", sugiere Lorente. "Les ofrece un capricho que se pueden permitir, a través del cual expresarse como son y sentirse especiales ante sus amigos", afirma. Además, en un contexto económico marcado por el avance de la inflación y con Temu, Shein o AliExpress acusando el impacto de la tasa de tres euros en los envíos impuesta por Europa, surge otra oportunidad. Para Porta, "con la pérdida de poder adquisitivo y los gastos esenciales cubriendo buena parte del presupuesto mensual, el consumidor gira hacia propuestas que le permitan conseguir el máximo con el menor dinero posible, hacia la percepción de una compra inteligente".