Martín Tolcachir (Dia): "En 2027 revisaremos los objetivos del plan estratégico: hay recorrido para más"

Dia ha abandonado los tiempos de pérdidas e inestabilidad. En 2025 consiguió sus primeros beneficios anuales desde 2017 , y ha concluido el primer semestre de 2026 también en positivo . La compañía de supermercados se centra en ejecutar un plan estratégico que, tras un año y medio, ha quedado obsoleto: preveía abrir 300 tiendas en España hasta 2029, y al acabar 2026 habrá llegado a 200. Su consejero delegado, Martin Tolcachir (Buenos Aires, 54 años) asegura que en 2027, una vez completen la refinanciación de su pasivo, revisarán esos objetivos. Lo hace cuando se cumplen cuatro años desde que asumió el cargo , y mientras analiza la débil evolución de su negocio en Argentina.

Pregunta. ¿En qué se parece hoy Dia a la empresa que comenzó a gestionar hace cuatro años?

Respuesta. La mayor diferencia es que hemos podido diseñar una hoja de ruta clara, y la satisfacción mayor es que hemos sido capaces de ejecutarla, sobre todo los dos últimos años. Por un lado, teníamos un trabajo de definir en qué países queríamos estar [ Dia salió en 2024 de Brasil y Portugal]; también en cuanto a la refinanciación de la deuda, y después, en mejorar la propuesta de cada tienda. Trabajar en paralelo en todo ello era delicado. Hoy tenemos un modelo que está consiguiendo resultados potentes. Lo vemos en España. Estar creciendo hoy al doble de velocidad que el mercado es un signo de que el modelo que se trabajó es pertinente para el consumidor. Además, vemos oportunidades de expandirlo.

P. El grupo pasó por importantes dificultades hace unos años. ¿Ha sido difícil recuperar la confianza del consumidor?

R. Lo bueno de nuestra actividad es que forma parte de la vida diaria de los clientes. El hecho de estar en los barrios, en los pueblos, con el modelo de proximidad, te da la posibilidad de que te redescubran de manera muy natural. No es como otras grandes tiendas, que la gente tiene que coger su coche. Se dan cuenta de que han remodelado su tienda, o que los productos están más frescos. El nivel de competitividad del mercado español es altísimo, pero nuestro modelo de proximidad facilita ese trabajo. Tenemos todavía una oportunidad muy grande de seguir reconquistando clientes. Eso nos da un potencial de aceleración enorme.

R. Sí, creemos que ahí es donde está la clave del éxito de lo que estamos llevando adelante. No es una tienda de conveniencia, no es para comprar las dos cositas que me olvidé. Por eso peleamos mucho por superficies de 400 a 450 metros cuadrados, porque ese es el espacio en el que realmente podemos proponer el supermercado de barrio completo. Es importante para nosotros defender esa posición. Trabajar con formatos diferentes genera un nivel de complejidad y de costes en el cual no queremos entrar.

Es el modelo que habíamos diseñado, y vemos oportunidades de evolucionarlo, mejorando la frescura, la oferta de "listo para comer" o de productos saludables. Y donde vemos todavía mucho recorrido es en la red de tiendas. Hay muchos barrios o pueblos de baja densidad en los que no estamos cerca de todos los hogares.

P . Entre 2025 y 2026 habrán abierto casi 200 tiendas, dos tercios del objetivo comunicado en su plan de negocio hasta 2029. ¿Tienen previsto revisarlo?

R. El ritmo está por encima de lo previsto. Estamos encontrando sitios de altísima calidad, y eso nos ha dado confianza para ir más rápido. Hoy no estamos revisando objetivos de expansión, pero es algo que en 2027 sí vamos a hacer y compartiremos cuál creemos que es el potencial. No solo estamos yendo más rápido de lo previsto, sino que vemos que hay más recorrido para hacer en el periodo del plan estratégico.

P. ¿Será una actualización completa del plan una vez refinancien la deuda?

R. No sé si una actualización, sí un refresco de los objetivos del plan una vez se hayan cumplido los dos primeros años. Aunque los primeros 18 meses van muy bien, nos parece responsable cerrar dos ejercicios para comunicar objetivos nuevos.

R. Hoy estamos en una situación financiera que nos permite considerarla. Hay espacio para la consolidación en el mercado español, pero el nivel de exigencia que tenemos es alto. Para concretar una transacción, tiene que ser algo que sea muy positivo en términos de evolución de ventas y de resultados, pero también tener una lógica desde el punto de vista estratégico y geográfico. Que genere valor para los accionistas de manera muy clara, y sobre todo, que no nos distraiga de la ejecución del plan. El listón es alto, pero seguiremos explorando opciones.

P. Por esos aspectos y por el modelo de tienda de barrio, ¿el objetivo natural es una cadena regional?

R. Tiene que ser algo que tenga hoy mismo unos resultados potentes, que tenga un encaje estratégico con nuestro negocio y con nuestra huella geográfica. Sin duda, hay regionales que tienen desempeños fenomenales y también será parte de lo que nosotros analizaremos.

P. ¿Esperan tener mayor capacidad para realizar compras una vez cierren la refinanciación?

R. Sí, lo que nos tiene que dar sobre todo es mayor flexibilidad a la hora de decidir dónde destinar capital, para la distribución de dividendos y para reducir nuestro coste de financiación.

P. La gran tendencia actual en la distribución alimentaria son los platos preparados. ¿Qué potencial le ven?