El costo de tener demasiadas variedades
Hay una tentación muy común dentro de las empresas: pensar que cada nueva variedad representa una nueva oportunidad de venta.
Si tenemos vainilla, agreguemos chocolate. Si ya existe el tamaño mediano, lancemos uno pequeño y otro grande. Si funciona el producto original, hagamos una versión premium, una edición especial, otra sin azúcar y quizá una presentación para temporada.
Visto individualmente, cada lanzamiento parece perfectamente justificable.
El problema aparece cuando dejamos de analizar cada producto por separado y observamos el portafolio completo.
De pronto tenemos 18 variedades, seis tamaños, tres tipos de empaque y una cantidad enorme de referencias que producción, compras, ventas, logística, marketing y diseño deben administrar.
¿Todas esas variedades realmente están haciendo crecer el negocio?
Porque ampliar un portafolio tiene un costo que pocas veces aparece en el brief de marketing.
Cada nuevo SKU puede significar un nuevo empaque, códigos diferentes, fotografías, inventario, materiales, espacios de almacenamiento, fichas técnicas, contenido para e-commerce, capacitación de vendedores y nuevos argumentos de comunicación.
Pero existe otro costo menos evidente: la dificultad para elegir.
Tener alternativas puede ser positivo, pero incrementar las opciones indefinidamente no necesariamente mejora la experiencia de decisión.
Cuando las diferencias entre productos son claras, el portafolio ayuda al consumidor.
"Este es para niños." "Este es para deportistas." "Este es para uso diario." "Este es premium."
Pero cuando aparecen cinco versiones que prometen prácticamente lo mismo, la variedad deja de ayudar y empieza a generar ruido.
Lo he visto muchas veces en anaqueles: empaques visualmente parecidos, nombres secundarios pequeños, diferencias mínimas de color y beneficios que requieren varios segundos para comprenderse.
elige el que conoce, el más barato o el que visualmente puede identificar más rápido.
Y entonces la supuesta estrategia de diferenciación termina convirtiéndose en competencia interna.
David Aaker plantea en Brand Portfolio Strategy que administrar un portafolio no consiste únicamente en acumular marcas, productos o extensiones, sino en definir con claridad qué papel juega cada una dentro del sistema.
Creo que esa pregunta debería hacerse también con cada variedad:
¿Qué trabajo está haciendo este producto dentro del portafolio?
O simplemente existe porque en algún momento alguien pensó que podía vender un poco más
Hay algo que me parece especialmente peligroso: confundir crecimiento con acumulación.
Un portafolio más grande no necesariamente es un portafolio más fuerte.
Menos referencias pueden permitir invertir mejor en las que realmente funcionan, mejorar su distribución, hacer más clara la comunicación, aumentar su reconocimiento y simplificar operaciones.
También desde el packaging existe una responsabilidad importante.
Cuando una empresa tiene muchas variedades, el diseño debe construir un sistema que permita reconocer primero la marca, después la categoría y finalmente la diferencia entre cada producto.
Si para distinguir dos presentaciones necesitamos leer tres líneas pequeñas en el frente del empaque, probablemente el problema no sea únicamente de diseño.
Por eso, antes de lanzar "una variedad más", quizá convendría hacer una pregunta diferente:
Si elimináramos esta presentación mañana, ¿el consumidor realmente la extrañaría?
Si la respuesta es no, probablemente no estamos frente a una oportunidad.
Porque hacer crecer un portafolio no debería significar llenar más espacios en una hoja de Excel.
Debería significar darle al consumidor mejores razones para elegir.
