Belén Garijo, CEO de Sanofi: "Las empresas europeas estamos comprometidas con la región, pero la lealtad tiene un límite"

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Tip@s de inters Laura Coln, presidenta de AstraZeneca: "La futura ley del medicamento: Es perfecta para la industria? No. Lo es para el Gobierno? Tampoco"

Vuelve a la compaa francesa con "la misma ilusin con la que comenc mi carrera". Beln Garijo (Almansa, 1960) dej la farmacutica alemana Merck, en la que estuvo durante 15 aos, el ltimo lustro al mando, hace siete meses para incorporarse como CEO de Sanofi. Garijo reconoce a Actualidad Econmica que este nuevo rol "ha sido una sorpresa incluso para m, porque haba decidido, antes de empezar conversaciones con Sanofi, que quizs haba llegado el momento de empezar una etapa no ejecutiva o no tan ejecutiva". Sin embargo, admite que la vocacin de mdico de formacin que recorre sus venas, le hizo asumir "una nueva misin", con el propsito que le ha dirigido toda la vida: "Continuar identificando medicamentos que estn abordando enormes necesidades mdicas que siguen existiendo".

Garijo se pone al frente de un laboratorio que cuenta con los mimbres que exigen los nuevos terrenos de juego: "He venido a escribir la nueva historia de la compaa, la mejor parte que est por llegar". En estos siete meses, ha comenzado con una velocidad de vrtigo porque "tenemos en la mesa unas prioridades importantsimas para reafirmar el liderazgo de esta compaa en el sector".

Llega en un momento crtico tambin a nivel geopoltico, en el que se pide un paso al frente de Europa para no ceder ms espacio a EEUU y China en la innovacin sanitaria. En su opinin, el entorno industrial y geopoltico es hoy mucho ms complicado que hace 20 aos, y "estamos absolutamente focalizados en las prioridades estratgicas". Garijo defiende el papel protagonista de esta industria: "No estamos aqu para generar problemas, sino para ayudar a buscar soluciones que sabemos no son sencillas".

"Europa no debe tener miedo a que cerremos fbricas, sino al coste de oportunidad de las inversiones"

"Mi mensaje al prximo gobierno de Espaa es: trabajen con nosotros. El futuro se construye aqu o en otro lugar"

Entre sus primeras decisiones al desembarcar en Sanofi estn los cambios que se han producido en el comit de direccin, que prcticamente se ha renovado...El contexto detrs de los cambios organizativos que he propuesto al consejo de Sanofi va dirigido a alinear el equipo con el espritu de la compaa en su totalidad, es decir, conformar un equipo competente que se focalice en las prioridades de Sanofi y no en las prioridades individuales de cada uno de los negocios o funciones.

Ha sido un paso importante que aporta el elemento de simplificacin.

Un equipo ms pequeo nos permite facilitar la toma de decisiones y, sobre todo y lo ms importante, compartir los valores y asegurarme de que todos los miembros del equipo directivo estn absolutamente dirigidos por la agenda que tenemos para la compaa y los pacientes a los que servimos.La inteligencia artificial lleva ya bastantes aos imbuida en esa agenda.

Son una de las compaas en las que podra decirse que ya va en el ADN.

Qu impulso le da a todo lo que llega de la mano de la innovacin?En este momento, y tras haber hecho fortsimas inversiones en IA, ha llegado el momento en el que empezamos a generar valor medible y a maximizar el impacto que puede tener en nuestras operaciones.Por ejemplo?La IA nos tiene que generar muchsima ms autonoma en cmo gestionamos contenidos a nivel general, pero lo ms importante es que nos puede ayudar a ser mucho ms productivos en un rea fundamental para nuestro proyecto de crecimiento: la innovacin.

Hemos sido pioneros en integrar modelos dirigidos por IA para mejorar nuestro acceso a los pacientes; ahora tenemos que maximizar la focalizacin en I+D, en tres aspectos.Cules seran?Primero, acelerar el desarrollo de un mayor nmero de opciones en investigacin.

Esto no quiere decir que un mayor nmero de molculas se vaya a traducir en un mayor nmero de productos en el mercado.

Su ayuda servir para elaborar planes de desarrollo clnico muchsimo ms dirigido por un mayor nmero de opciones, y elevar las posibilidades convertir el desarrollo clnico en innovacin.

En segundo lugar, utilizar los datos que tenemos y que estn disponibles tambin eventualmente pblicamente para predecir de una manera ms fiable la posibilidad de xito de los productos que desarrollamos en clnica, en la fase de desarrollo clnico.

El desarrollo clnico es un proceso largo y altamente costoso, cualquier elemento que nos ayude a tomar mejores decisiones y a priorizar mejor las molculas que vamos a llevar a determinadas fases de desarrollo, siempre va a ser muchsimo ms productivo.

Y, finalmente, nos puede ayudar a acortar los periodos de desarrollo.

Esto tiene un impacto importantsimo en el consumo de capital y en el acceso ms rpido de los pacientes a nuevos medicamentos.Todo esto es lo que hace la compaa de puertas para adentro, pero en un contexto geopoltico que genera incertidumbre y en un momento en que la revolucin no est solo dentro de las empresas.

Cmo afrontan los continuos desafos globales?El entorno geopoltico nos ha invitado a reflexionar de una manera muy profunda y estratgica al respecto de las implicaciones que tienen nuestras operaciones, fundamentalmente la fragmentacin.

Hemos trabajado durante dcadas en la globalizacin y ahora estamos operando en un mundo enormemente fragmentado, en el cual existen tensiones geopolticas muy visibles entre grandes potencias, como EEUU y China, y con una Europa que todava tiene algunos retos de competitividad que debe abordar con rapidez para que pueda ocupar el espacio que merece tener en un entorno muy competitivo con el resto de los pases.

El entorno geopoltico se ha convertido en un pilar clave de nuestra reflexin estratgica y toma de decisin, comenzando por el porfolio, continuando con la regionalizacin de nuestras cadenas de suministro y adecuando tambin nuestros procesos de talento y de planificacin de recursos.

Cmo impactan las tensiones y la situacin del viejo continente en la toma de decisiones?He dejado de hablar de global para hablar de universal.

Esto quiere decir que Sanofi es una compaa que tiene la capacidad y la competencia para operar en cualquier pas, pero no tenemos por qu operar en cada uno de la misma manera.

Y esto es una revolucin en cmo miramos nuestras operaciones.

Empezando por el pipeline, tenemos reas absolutamente claras y bien definidas en nuestra estrategia: somos lderes en inmunologa, enfermedades raras y en vacunas; competimos en oncologa, algunas reas de neurologa, etc.

Por ejemplo, en China vamos a articular un porfolio que se adecua a las prioridades de los pacientes en esta regin, pero tambin a las prioridades sanitarias que el Gobierno de China ha declarado que van a apoyar en la prxima dcada en su plan estratgico.Y cules seran esas decisiones destinadas al gigante asitico?Aqu tenemos una presencia importante.

Realmente ha habido una transformacin de este pas en los ltimos aos que calificara de sin precedentes, porque ha pasado de ser un mercado de medicinas esenciales para el tratamiento de enfermedades de altsima prevalencia (diabetes, hipertensin u otras enfermedades cardiovasculares) a uno que est altsimamente dirigido por la innovacin.

Adems, se ha convertido en una fuente de innovacin para el resto del mundo que permite a muchas compaas europeas y americanas beneficiarse de este flujo.

Esto es el fruto de una transformacin enorme de las compaas locales, que han pasado de la medicina general a investigar la mayor parte de las terapias celulares.

Si miramos el ranking de la productividad en I+D, los top 3 son una compaa americana y dos compaas chinas.

Es algo que nunca hemos visto en la industria farmacutica.De un tiempo a esta parte, la industria farmacutica est en la agenda y en las decisiones polticas del da a da.

En EEUU, el Gobierno de Donald Trump intenta marcarle las reglas de juego...Siempre he respetado enormemente la lucha por lo que llamamos affordability [asequibilidad].

Creo que es muy legtimo que EEUU busque un mayor acceso a la innovacin para sus ciudadanos y pacientes.

Sin embargo, esto no se puede hacer a costa de potencialmente sacrificar la innovacin.