Una empresa puede parecer confiable mientras se deteriora por dentro

El 5 de enero de 2024, poco después de despegar, a un Boeing 737 MAX 9 de Alaska Airlines se le desprendió un panel del fuselaje. No hubo pérdidas humanas. Durante una reparación menor en la fábrica, alguien lo había retirado y nadie volvió a colocar sus pernos.

El episodio le costó al fabricante un límite a la producción del 737 MAX, que el regulador estadounidense mantuvo durante veintiún meses, y la salida de su presidente ejecutivo.

Aquella crisis empezó con un detalle al alcance de cualquier supervisor. Si falla algo tan elemental, se rompe la expectativa de que el otro cumplirá, base de toda relación comercial.

Creo, en consecuencia, que la reputación de una empresa depende tanto de las decisiones bien fundadas de quienes la gobiernan como de una organización entera, sincronizada, que las ejecute con rigor en la operación.

Boeing no es una excepción. Sostengo que muchas empresas acumulan, sin advertirlo, una deuda de confiabilidad hecha de procedimientos omitidos, promesas a medias e información veraz que no se comunicó a tiempo, y que nadie registra hasta que vence.

Para entender esa deuda conviene empezar por la confianza, que consiste en actuar sin verificarlo todo, como el pasajero que no inspecciona el avión, el ahorrador que no audita al banco o el empleado que compromete su carrera sin revisar cada decisión de sus jefes.

Joseph Hamm, de la Universidad Estatal de Michigan, y Guido Möllering, de la Universidad de Witten/Herdecke, la describieron en 2024, en el Journal of Trust Research, como la disposición a aceptar la propia vulnerabilidad ante otro.

Quien confía renuncia, así, a controlar lo que otros harán con algo valioso y hace depender su patrimonio o su futuro de la conducta ajena.

Esa renuncia tiene, además, un valor económico. Una revisión de sesenta estudios aparecida el mismo año en el Journal of Business Research muestra que las empresas que confían entre sí rinden más; aun así, pocas tratan la confianza con la seriedad que reservan al flujo de caja.

Parte del problema, a mi juicio, está en el lenguaje, porque el mundo corporativo usa "confianza" y "confiabilidad" como sinónimos, y no lo son.

La primera pertenece a clientes, socios, empleados o reguladores, que la otorgan y la retiran a voluntad; la segunda, en cambio, es asunto nuestro.

La revisión de la evidencia que dirigió en 2024 Denise Rousseau, de la Universidad Carnegie Mellon, identifica tres cualidades en quien es confiable: capacidad para hacer bien el trabajo, integridad para cumplir lo prometido y benevolencia, entendida como la voluntad de cuidar a quien confía.

Si falta alguna, la confianza difícilmente surge. Boeing flaqueó sobre todo en la primera, y no pocas empresas descuidan la tercera sin darse cuenta.

Entre confianza y confiabilidad media un desfase. Ganarse a clientes y socios toma tiempo, y perderlos también, de modo que una empresa conserva a veces su prestigio mientras se deteriora por dentro.

Durante ese intervalo crece la deuda, y el panel de Alaska Airlines muestra cómo termina.

Aquel accidente ocurrió en Estados Unidos, pero su lección pesa todavía más de México a Chile, donde la confianza escasea.

Según el Banco Interamericano de Desarrollo, somos la región más desconfiada del mundo y apenas una de cada diez personas se fía de los demás.

Ese recelo, sin embargo, es selectivo. Lo dirigimos al desconocido y a las instituciones, nunca a la familia ni al círculo de siempre, a los que nos entregamos sin condiciones.

Es una confianza de piel, no de sistema, que explica por qué tantos tratos se cierran con un amigo y un apretón de manos, y por qué ese amigo termina a veces convertido en contraparte de un litigio.

Boeing muestra por qué esa costumbre no alcanza. Si la seguridad de un avión dependiera de la buena fe de cada operario, nadie subiría a bordo; descansa, más bien, en procesos que funcionan sin importar quién los ejecute.

Lo mismo vale para una empresa, y por eso hacer negocios "de palabra" es un error financiero en una región a la que le sobra confianza personal y le faltan organizaciones confiables por diseño, con reglas claras y compromisos escritos.

Ahora bien, ninguna norma resiste la conducta contraria de quien la dicta. Basta que un gerente se salte un control para cumplir un plazo y lo presente como eficiencia para que su equipo entienda qué se premia de verdad.

Considero confiable, entonces, al líder que cumple su palabra en lo pequeño, como llegar a tiempo, responder con claridad y respetar lo acordado con su equipo.

Sí debe significar sí, y no debe significar no, y una alta dirección que lo incumple vacía de sentido sus propios códigos y campañas.

Esa palabra cuenta, sobre todo, cuando algo sale mal, porque un error rara vez destruye por sí solo la confianza.

Suele destruirla una respuesta torpe, ya sea una versión maquillada de los hechos o una urgencia atendida con parches, y ninguna oficina de comunicaciones o de manejo de crisis corrige eso, pues se trata de un asunto de conducta.

El fallo más costoso ocurre antes del escándalo. Un consejo de administración que calla información, o una junta de accionistas que, aun advertida, subestima un riesgo, deja a los inversionistas sin datos que necesitaban para decidir.

Ellos delegaron precisamente para no revisar cada paso y, por eso, descubrir lo ocurrido se vive como una traición. Cada día de silencio suma intereses a la deuda de confiabilidad.

Otras veces basta una sola persona para causar daño, como un gerente general o un responsable de filial que, deslumbrado por el cargo, olvida respetar los principios éticos de la compañía que representa.

Ese descuido, mínimo a sus ojos, llega a costar décadas de trabajo.

Si el error desemboca en una tragedia, una disculpa solo convence cuando la empresa asume su responsabilidad, corrige la causa de fondo y repara a los afectados.

Un estudio publicado en 2020 en el Journal of Business Ethics mostró, además, que la bolsa castiga con más dureza a quienes eluden pronunciarse ante una culpa propia.

Esos costos llegan con la deuda ya vencida, y prevenirla exige conocer en profundidad el modelo de negocio, actualizar la comprensión del mercado y analizar tendencias y mejores prácticas cuando aún son opcionales.

Es una tarea que excede a cualquier departamento y requiere equipos interdisciplinarios, internos y externos.

Propongo, por tanto, que las empresas construyan un sistema propio de triple protección y lo gestionen como un activo, de manera que antepongan la prevención a la reacción defensiva y la estrategia al conflicto, y atiendan los temas sensibles antes de que estallen.