Qué es el liderazgo jurásico y por qué el exceso de control frena a las empresas

El liderazgo empresarial atraviesa una transformación que obliga a revisar prácticas que durante décadas fueron consideradas normales. En Emprendedor Summit 2026 , Mario Elsner planteó que muchos líderes siguen operando bajo lo que llamó la 'Escuela Jurásica' : una forma de dirigir basada en el control, la jerarquía, el sacrificio y la idea de que el jefe debe resolverlo todo.

La conferencia El fin del liderazgo jurásico (la evolución del liderazgo) partió de una pregunta incómoda: si el mundo cambió, ¿también cambió la manera de liderar?

Para Elsner, el problema no está en que esos modelos hayan sido necesariamente equivocados. Funcionaron en un contexto distinto, cuando las organizaciones requerían mayor control y las condiciones laborales eran diferentes. El reto aparece cuando esas mismas prácticas se mantienen aunque las empresas, la tecnología y los equipos ya hayan cambiado.

"Las ideas, cuando se hacen repetitivas, se vuelven verdades", señaló el empresario, quien aseguró que buena parte de los líderes no decide conscientemente repetir viejos patrones, sino que simplemente reproduce las formas de liderazgo que aprendió.

Elsner identificó varios "fósiles" que todavía sobreviven dentro de las organizaciones. El primero fue la figura del héroe: ese líder que debe saberlo todo, entrar en todas las reuniones, controlar cada detalle y aparecer cada vez que surge un problema.

Durante años, explicó, ese modelo incluso ayudó a muchos ejecutivos a crecer profesionalmente. El problema aparece cuando el líder no permite que otras personas desarrollen su propia capacidad para decidir y resolver.

"Hoy no puedes ser show de uno. Por muy bueno o buena que seas, no puedes", afirmó.

Elsner incluso utilizó una dinámica con un voluntario que cargaba un objeto pesado para mostrar cómo cambia una responsabilidad cuando se distribuye entre varias personas. El peso no desaparece, pero deja de concentrarse en una sola persona.

La conclusión fue directa: el liderazgo actual necesita dejar atrás la obsesión por convertirse en el gran solucionador de problemas.

"Hoy no eres un líder. Hoy tienes que ser un facilitador de líderes", sostuvo.

Para el empresario, esto también cambia la forma de entender la delegación. Delegar no consiste en entregar a otros las tareas que el jefe no quiere hacer, sino en cuestionar qué actividades deben seguir dependiendo de una sola persona y cuáles pueden convertirse en responsabilidades compartidas.

El segundo fósil apareció en forma de prejuicio. Elsner recordó una experiencia de sus primeros años como ejecutivo, cuando un superior le pidió rasurarse antes de una reunión porque consideraba que un gerente no debía usar barba.

La anécdota le permitió hablar de una época en la que la apariencia, la edad, el estado civil o la forma de vestir funcionaban como filtros para determinar quién parecía tener madera de líder.

"Cuando te llegaba alguien talentoso, tú no veías el talento, tú veías tu prejuicio", explicó.

Para Elsner, el reto actual consiste en construir equipos capaces de incorporar distintas perspectivas, especialmente en organizaciones donde conviven varias generaciones. La diversidad, planteó, no se limita a tener personas diferentes dentro de una empresa, sino a permitir que esas personas participen realmente en las decisiones.

El tercer fósil fue la jerarquía. Durante mucho tiempo, la autoridad estuvo asociada con la posición que ocupaba una persona dentro de la organización. Sin embargo, Elsner planteó que actualmente el cargo puede conseguir obediencia, pero no necesariamente confianza.

"Cualquiera se puede sentar, no cualquiera la puede llenar", dijo al referirse a la silla que representa una posición de poder.