Jamie Dimon, el banquero más poderoso del mundo: "Sé que Europa no ve a EE UU como un amigo, pero lo es. Somos aliados desde la II Guerra Mundial y esa relación, con algunos cambios, continuará"

En el Edificio Pirámide, situado en el paseo de la Castellana de Madrid, se diseñan algunas de las operaciones empresariales más importantes de España y las grandes fortunas acuden en busca de alternativas de inversión para su dinero. Es la sede de JPMorgan, el mayor banco del mundo (sin contar las firmas chinas con control estatal), y el pasado 10 de julio se respiraba el ambiente de las grandes ocasiones. Todo estaba dispuesto, centros de rosas con los colores de las banderas de España y de Estados Unidos incluidos, para recibir al "jefe". Nada menos que Jamie Dimon, el último banquero previo a la crisis financiera que sobrevive en el puesto. Nacido en Nueva York hace 70 años, ejerce como presidente y consejero delegado desde 2006.

Bajo su mandato, la entidad se ha convertido en un gigante con activos valorados en cinco billones de dólares. Dimon, que la noche previa cenó con una veintena de los mayores empresarios españoles, recibe en exclusiva a EL PAÍS acompañado de Ignacio de la Colina , responsable del banco en España. Llega sin corbata, con los últimos botones de su camisa blanca desabrochados. Saluda de forma ejecutiva. Transmite la sensación de que cuando se está con él nunca hay tiempo que perder. La entrevista se hace días antes de que JPMorgan presentara sus resultados del segundo trimestre, periodo en el que ingresó 57.347 millones de dólares (50.304 millones de euros), un 27% más, y su beneficio mejoró un 41%, hasta los 21.155 millones. Nunca antes un banco había ganado tanto dinero en tres meses.

Respuesta. En general, no me suelo fijar mucho en el corto plazo porque está sujeto a conjeturas, pero de momento todo va bien. Mi experiencia, sin embargo, me dice que en la vida hay puntos de inflexión que nadie sabe cuándo llegarán. Estados Unidos parece estar en buena forma, pero hay otros problemas en el mundo que podrían alterar esta situación.

P. ¿Qué áreas de negocio lo están haciendo mejor y cuáles necesitan mejorar?

R. La mayoría de las áreas de negocio van bien. Este señor [señalando a De la Colina] está haciendo un trabajo increíble en España, pero cuando profundizamos en la situación de otros países o en divisiones específicas o productos concretos vemos que en algunos casos no están rindiendo como se esperaba. Es importante que reconozcamos que no somos excelentes en todo, que hay otros que hacen algunas cosas mejor. Solo así podremos resolver nuestros puntos débiles.

P. ¿El crecimiento de JPMorgan será solo orgánico? ¿O contemplan nuevas adquisiciones?

R. Lo importante es que podemos crecer el 100% de forma orgánica. A veces la gente no le da la importancia que tiene el crecimiento orgánico, pero para conseguirlo hay que contratar buenos profesionales y tener los mejores sistemas. Eso hacemos en todas las áreas. Ahora, por ejemplo, hemos puesto en marcha una estrategia para abrir 500 sucursales en pueblos pequeños de las zonas rurales de Estados Unidos. Aunque nos basta nuestro propio impulso para crecer, siempre estamos mirando oportunidades para hacerlo también de forma inorgánica. Se aprende mucho cuando se buscan estas alternativas, pero nunca debería ser la excusa para, como le ocurre a algunas empresas, no crecer de forma orgánica.

P. Hace unos meses dijo que, tras ciertas reformas regulatorias, habían liberado capital y tenían 20.000 millones que podrían destinar a adquisiciones. ¿Tienen ya algún objetivo en el punto de mira?

R. No estamos obligados a gastarnos ese dinero, no es un límite autoimpuesto. Si quisiéramos, podríamos mover hasta 200.000 millones para financiar una nueva operación, pero no vamos a hacerlo. Entre otras cosas porque en Estados Unidos no podemos comprar un banco . Es más probable que lo que finalmente hagamos sea una operación más pequeña, más especializada, que mejore lo que ya tenemos, en áreas como la gestión de datos o los medios de pago.

El control de los tiempos del que hace gala Dimon es una seña de identidad de su estilo de gestión. Siempre esperando el momento adecuado para el golpe de efecto. La crisis financiera provocada por las hipotecas basura fue su gran oportunidad. Tras aceptar a regañadientes la ayuda estatal porque argumentaba que podía funcionar sin respiración asistida, aprovechó la Gran Recesión para llevar a JPMorgan, en ese momento el tercer banco de Estados Unidos, al primer puesto. La Reserva Federal necesitaba que las firmas solventes se fueran quedando con las más débiles y Dimon aprovechó la ocasión. Bear Stearns y Washington Mutual pasaron a sus dominios. Eran operaciones arriesgadas porque nadie sabía en ese momento qué había realmente en el balance de esos bancos, pero el precio fue de derribo. En mayo de 2023 volvería a repetir la jugada cuando s e hizo con el control de First Republic Bank tras la salida masiva de depósitos que provocó en ciertos bancos regionales el colapso de Silicon Valley Bank.

P. La Administración de Trump ha introducido cambios en la regulación que favorecen al sector financiero al liberar capital. Sin embargo, usted insiste en que debe profundizar en las reformas para permitir que los bancos puedan ayudar aún más a la economía real. ¿A qué se refiere en concreto?

R. No pido que la Administración haga cambios para favorecer a los bancos. En los últimos 15 años se han introducido muchas normas que afectan al sector financiero y la pregunta que deberían hacerse es si se están logrando los resultados que se buscaban con esta regulación, si han logrado que las entidades financiemos la economía real. Si hubiera un diálogo real entre reguladores, gobiernos y bancos se podrían hacer más cosas para el beneficio común. Cuando se libera capital existe la idea de que los bancos son menos seguros, y eso no es cierto. En las últimas décadas, dos grandes grupos bancarios quebraron en Estados Unidos y no tuvo nada que ver con esto y sí con la mala gestión y la falta de equilibrio.

P. JPMorgan lanzó hace tres años Chase, su banco digital, en el Reino Unido, y desde el pasado mes de mayo opera también en Alemania. ¿Cuándo llegará a España?

R. En el Reino Unido ya tenemos más de tres millones de clientes y en Alemania, en tan solo unos meses, la cifra de depósitos alcanza los 12.000 millones de dólares. Estos buenos datos confirman el objetivo que nos habíamos marcado, crear un banco digital paneuropeo , es posible. Estamos incorporando a nuestros servicios tarjetas de crédito y productos de inversión. En el futuro, la intención es llegar a más países de Europa, los más importantes, pero aún no hemos decido cuáles.

P. En banca digital, sobre todo entre los clientes más jóvenes, los neobancos están ganando cuota de mercado. ¿Cómo puede competir un gigante como JPMorgan contra entidades más pequeñas y ágiles?

R. Algunos neobancos y fintech son excelentes. JPMorgan gana cuota de mercado en muchos negocios y países, incluida la banca al consumo en Estados Unidos, pero para lograrlo hay que invertir y contratar a las personas adecuadas. No hay nada que hagan los neobancos que no podamos hacer nosotros. Si no lo logramos será por nuestras propias debilidades como un exceso de burocracia, de complacencia o de lentitud, y no debido a una cuestión genética.

P. ¿Qué piensa del éxito de Revolut? Planea una salida a Bolsa con una valoración próxima a los 200.000 millones de dólares…