Flamin' Hot: las 5 lecciones de innovación que toda empresa puede aprender
El caso del sabor Flamin' Hot demuestra que la innovación puede surgir de observar hábitos, cultura y necesidades que otros pasan por alto.
¿Qué tienen en común una botana —Cheetos, Doritos o Tostitos—, una buena estrategia de innovación y una empresa que quiere crecer? Que, muchas veces, la oportunidad está frente a nosotros, pero no somos capaces de verla .
La película Flamin' Hot: El sabor que cambió la historia cuenta la vida de Richard Montañez, un orador y autor mexicoamericano conocido por popularizar la historia de cómo pasó de ser conserje en Frito-Lay a convertirse en su vicepresidente de ventas multiculturales y promociones comunitarias.
De acuerdo con su propio relato, Montañez identificó una oportunidad en los sabores que consumía la comunidad latina y propuso llevar el chile a una categoría dominada por sabores tradicionales como nacho cheese y cool ranch. Esto convirtió al sabor Flamin' Hot en un extraordinario caso de innovación y creación de valor .
Cabe destacar que, en marzo de 2024, PepsiCo convirtió Flamin' Hot en una marca independiente con ventas globales de 3 mil millones de dólares y 25 productos en su portafolio con la mezcla de especias y chile que conquistaron el paladar del mundo.
De esta manera, una idea basada en un sabor terminó convirtiéndose en una plataforma global de innovación . ¿Qué podemos aprender?
Esto implica detectar lo que otros todavía no están viendo .
El caso Flamin' Hot representa una idea fundamental para cualquier empresa: el consumidor no siempre expresa explícitamente lo que necesita, por lo que es necesario observar sus hábitos, su cultura y sus comportamientos para encontrar oportunidades.
La innovación no siempre requiere inventar una categoría. Puede consistir en tomar un producto existente y hacerlo relevante para una audiencia diferente o generar servicios alrededor de una marca probada.
La historia de Flamin' Hot pone sobre la mesa el valor empresarial de las perspectivas culturales . No se trata únicamente de tener equipos diversos, multidisciplinarios, multiétnicos y multiculturales por una cuestión reputacional, sino de aprovechar sus conocimientos para convertirlos en oportunidades comerciales.
La diversidad, cuando se conecta con estrategia, puede convertirse en innovación .
Esta puede surgir del laboratorio, pero también del almacén, del punto de venta, del centro de atención telefónica, de las redes sociales o de la persona que está todos los días frente al consumidor.
Las mejores ideas no siempre provienen de quienes tienen la palabra innovación en su puesto. Muchas veces nacen de quienes conocen de primera mano los problemas, las frustraciones, los hábitos y las necesidades que los reportes de mercado no alcanzan a revelar.
El mensaje para los líderes y directivos es contundente: si solamente escuchas a tu área de innovación, probablemente estás escuchando a una fracción demasiado pequeña de tu organización .
Tener buenas ideas no es suficiente, ya que es necesario crear mecanismos para escucharlas, probarlas, medirlas y, si demuestran su valor, escalarlas .
El verdadero reto no está únicamente en generar conceptos, sino en construir las condiciones para que puedan convertirse en soluciones, productos, procesos o nuevos modelos de negocio.
En este contexto, una cultura innovadora no pregunta quién tiene permiso para innovar, sino cuántas personas dentro de la organización tienen la oportunidad de hacerlo .
Cuando las compañías abren espacios para escuchar a sus colaboradores, experimentan con nuevas propuestas y toleran el error como parte del aprendizaje, descubren en su talento una fuente de innovación inagotable .
Información con base en Redacción Sinergia Empresarial. Redacción y edición: Sinergia Empresarial.
