¿Don Chingón o Consejo de Administración?

"Nadie hará un gran negocio si quiere hacerlo todo por sí mismo o llevarse todo el crédito." — Andrew Carnegie (industrial y filántropo escocés-estadounidense, magnate del acero).

Salvador Zetter menciona en su libro El Ocaso del Hombre Empresa una frase impactante: "Mi objetivo es señalar una ruta a los dueños de empresa, para convertirse en verdaderos empresarios; que vivan de su empresa y no para ella, en empresarios que sean líderes generadores de líderes y que puedan institucionalizar su empresa para que persista, para que genere bienestar, para que los haga felices a ellos, a quienes laboren y consuman a través de ella. Haber construido una empresa productiva, ponerla en manos de un equipo capaz y confiable me da tiempo para mí, la empresa no es mi vida y yo no soy de ella. Seguirá después de mi por quien quiera y pueda hacerlo".

Don Chingón es capaz de resolverlo todo, de estropearlo todo y también es capaz de detenerlo todo, ¡ese es el problema! Durante años, las empresas familiares han confundido liderazgo con concentración absoluta de poder; toma todas las decisiones porque nadie conoce el negocio como él, autoriza todo porque "al final es su dinero, es su empresa y su trabajo le ha costado".

Decide por intuición porque así empezó, así creció y así sobrevivió, y no hay que negar su mérito: muchas compañías existen gracias a esa figura que trabajó, vendió, hipotecó cuando no había capital, operó cuando no había manuales y empujó sin equipo. El riesgo aparece cuando esa misma fuerza que permitió crear y mantener el negocio, después impide que se convierta en empresa y que funcione sin el, haciéndola intrascendente.

Una cosa es fundar, otra es institucionalizar. No es lo mismo decidir en la etapa de supervivencia que gobernar en la etapa de crecimiento. A veces, es inevitable ser indispensable al inicio, pero seguir siendo indispensable cuando la organización ya debería caminar con estructura, indicadores, talento y visión compartida… es cuando Don Chingón termina convirtiéndose en el techo de la marca.

Hay negocios que, aunque tengan muchos colaboradores, varias sucursales y ventas relevantes, siguen dependiendo de una sola cabeza. Todo depende de lo que el dueño recuerda, de lo que cree, de lo que siente, de lo que le dijeron, de lo que sospecha o de lo que amaneció pensando; se mezclan decisiones estratégicas con operativas, problemas familiares con laborales, intuiciones antiguas con mercados nuevos, emociones personales con números que nadie quiere revisar (si es que existen). La empresa y los colaboradores no se preguntan qué conviene sino qué quiere el dueño. Trabajan para satisfacer al dueño no para el beneficio de la empresa.

Ahí nace el gobierno del capricho: sin órganos de decisión, sin reglas claras, sin indicadores confiables, sin espacios formales para discutir el futuro; todas las decisiones terminan pasando por la personalidad de quien manda. Eso no es liderazgo, es riesgo operativo con apellido familiar.

Cuando se habla de consejos de administración y/o consejos consultivos, muchas empresas (diferente a familias empresarias) familiares imaginan una mesa elegante, actas aburridas, trajes oscuros, abogados hablando difícil y una burocracia innecesaria para negocios "que todavía no están en ese nivel". Esa percepción ha hecho mucho daño, porque ha llevado a pensar que el gobierno corporativo es un lujo reservado para corporaciones enormes, cuando en realidad es una eficaz herramienta de supervivencia para empresas de cualquier tamaño.

Un consejo no le quita poder al dueño, le da herramientas para una mejor toma de decisión. Don Chingón decide desde su experiencia personal, un consejo bien integrado decide desde una visión compartida, debatida con información, método, análisis y diversidad de perspectivas. No se trata de reunir gente para opinar por opinar, sino de convocar personas con capacidad real para entender el negocio, cuestionar decisiones operativas, anticipar riesgos y mantener el rumbo basado en los indicadores y objetivos previamente autorizados.

Una empresa familiar puede empezar con un consejo consultivo antes de llegar a un consejo de administración formal, incorporando consejeros independientes, asesores externos o familiares preparados que no lleguen a la mesa solo por portar el apellido. Lo importante es dejar de operar como si el negocio fuera una extensión emocional del fundador y comenzar a dirigirlo como una institución que debe trascender personas, generaciones y estados de ánimo. El consejo profesionaliza la conversación, obliga a preparar información, exige presentar resultados, ordena prioridades, da seguimiento a acuerdos y, sobre todo, impide que las decisiones relevantes se tomen en el pasillo, en la comida familiar, en un arranque de enojo o por quedar bien con alguien.

En la empresa de Don Chingón, la autoridad suele confundirse con la propiedad, como el dueño arriesgó su dinero, cree que toda decisión debe reflejar su voluntad, pero una cosa es tener derecho a decidir y otra es decidir bien. El objetivo no es demostrar quién manda, sino asegurar que la empresa permanezca, crezca y genere valor; el ego del fundador debe dejar espacio al propósito de la organización. Por eso el consejo no debe ser una asamblea de ocurrencias y menos una reunión de amigos. La empresa necesita una ruta que todos entiendan, aunque no todos opinen igual sobre cada paso; la toma de decisiones consensada no significa unanimidad forzada ni democracia sentimental, implica deliberación profesional, criterios claros y responsabilidad compartida. Un consejo donde todos siempre coinciden probablemente no está aportando valor; está acompañando el poder. El consejero útil no es el que aplaude al fundador, sino el que lo ayuda a ver lo que él solo no alcanza a ver.

En las empresas familiares se practica con frecuencia el "es de confianza porque es de la familia", "el director debe ser mi hijo porque es mi hijo", solo que confianza familiar y familia no equivale a capacidad empresarial. Doña Chingona puede amar profundamente a su familia y, aun así, poner en riesgo la empresa al asignar puestos por afecto, presión o culpa, al reemplazar la preparación por el parentesco. El gobierno corporativo ayuda a separar dimensiones que suelen mezclarse: propiedad, dirección, familia y operación. No todos los familiares propietarios deben trabajar en la empresa, no todos los que trabajan deben decidir estrategia, no todos los que heredan acciones deben ocupar puestos directivos y no todos los conflictos familiares deben resolverse dentro del negocio. Las empresas familiares que sobreviven más allá de la primera generación suelen entender que el cariño no basta para dirigir.

Uno de los grandes temores de Don Chingón es volverse irrelevante, cree que institucionalizar significa que lo van a sacar, que ya no lo necesitarán o que su historia será reemplazada por técnicos que no saben cuánto costó levantar el negocio. Ese temor es comprensible, pero está mal enfocado, ya que el fundador no debe desaparecer, solo debe cambiar de silla. La empresa necesita su visión, su experiencia, su intuición y su capacidad para detectar oportunidades, pero ya no desde la operación ni a ratos, cuando el trabajo deje espacio a la estrategia.

Pasar de operador máximo a presidente del consejo, consejero estratégico o mentor institucional puede ser uno de los movimientos más inteligentes en la vida de un empresario. Significa dejar de apagar incendios para diseñar estaciones de bomberos, formar una organización capaz de decidir mejor y pasar del control personal al control institucional. Este cambio exige humildad y método. No se delega de un día para otro lo que durante treinta años se concentró por costumbre, hay que formar gente, documentar procesos, crear reportes, establecer facultades, definir límites, profesionalizar mandos medios y aceptar que otros harán algunas cosas de manera distinta -no peor, solo distinta-. La institucionalización no es una traición a Don Chingón, es la forma más seria de honrar lo que construyó.

"La administración es hacer las cosas bien; el liderazgo es hacer las cosas correctas." — Peter Drucker (influyente consultor, profesor y escritor austro-estadounidense, considerado el padre de la administración moderna).

En el mundo del franchising, este tema se vuelve todavía más delicado. Una franquicia no puede depender del dueño omnipresente, porque su esencia es replicar un modelo a través de terceros; la esencia del modelo es compartir el éxito. Si todo pasa por Don Chingón, no hay modelo de franquicia posible, hay un negocio exitoso con un dueño agotado. Una franquicia exige gobierno, no solo manuales. Franquiciar exige matar al Don Chingón que todos llevamos dentro.

Muchas empresas familiares hablan de sucesión cuando el fundador ya está cansado, enfermo, en conflicto con la siguiente generación o muerto; pero para entonces la conversación llega tarde. Los hijos no fueron preparados, los puestos no fueron definidos, el equipo directivo no sabe a quién obedecer, los colaboradores perciben incertidumbre y el negocio, que durante años parecía sólido, revela que su estabilidad dependía de una sola persona. Desde arriba Don Chingón verá como su marca se desmorona y el trabajo de toda su vida se desvanece.

Un consejo bien integrado ayuda a preparar esa transición, permite evaluar talento, preparar y acompañar a la siguiente generación, definir etapas, evitar herencias operativas absurdas y construir continuidad. También ayuda a tomar decisiones difíciles, como reconocer que quizá ningún familiar está listo para dirigir y que la mejor opción puede ser un director general profesional con la familia en el órgano de gobierno. Las familias empresarias más maduras entienden que dirigir y poseer no son lo mismo.

La pregunta "¿Don Chingón o Consejo de Administración?" no pretende caricaturizar al fundador ni burlarse de quienes han construido empresas con esfuerzo extraordinario; por el contrario, pretende señalar una verdad incómoda: muchas empresas no están en riesgo por falta de talento del fundador, sino por exceso de dependencia en él. Si Don Chingón quiere que su obra trascienda, debe permitir que la empresa deje de girar alrededor de su persona y empiece a sostenerse sobre estructura.

Un consejo no reemplaza la visión empresarial, la ordena. No le quita importancia al fundador, le permite dejar de ser el bombero de todos los días para convertirse en arquitecto de largo plazo, acompaña la transición del todopoderoso al empresario institucional, del hombre o dama que trae todas las llaves al sistema que sabe abrir las puertas correctas. Doña Chingona pudo haber construido un gran negocio, pero solo la institucionalización y la implementación de órganos de control y de gobierno pueden hacerlo trascender.

Espero que esta colaboración (número 147) sea de utilidad para tu negocio. Recuerda visitar Linkedin y Youtube @FranchiseZar donde encontrarás un gran acervo en temas de negocios y franquicias. Escúchame en el programa La Fórmula de la Franquicia.