Conscious unbossing: ¿por qué las nuevas generaciones ya no quieren ser jefes?
Antes, ser promovido a una posición de "jefe" donde ya tenías reportes directos y mayor influencia dentro de la empresa, era algo a lo que las nuevas generaciones aspiraban y trabajaban hacia ese objetivo.
A esta decisión se le ha llamado conscious unbossing: profesionales, especialmente de la Generación Z, que prefieren crecer como especialistas, ampliar sus habilidades o construir una carrera con mayor autonomía antes que asumir una posición de mando.
En una encuesta de Robert Walters en Reino Unido, 52% de los profesionales Gen Z dijo no querer ocupar un puesto de nivel medio y 72% prefirió una ruta de crecimiento individual.
Resulta fácil interpretar estos datos como falta de compromiso o rechazo a la responsabilidad. Pero conviene mirar también la oferta que están evaluando. En muchas organizaciones, el gerente medio recibe más personas, reuniones y problemas que resolver, sin obtener necesariamente mayor autoridad, preparación, recursos o capacidad para decidir.
La consultora de liderazgo Development Dimensions International (DDI) encontró que la Generación Z es 1.7 veces más propensa que otras generaciones a evitar posiciones de liderazgo medio para proteger su bienestar. El mismo estudio señala que 40% de los líderes bajo niveles altos de estrés ha considerado abandonar su función. El desinterés por ser jefe no parece surgir únicamente de quienes observan el puesto desde abajo; también aparece entre quienes ya lo ocupan.
El riesgo para las empresas es importante. Especialmente cuando el liderazgo deja de ser una aspiración, pues la banca de sucesores se debilita. Y cuando la única manera de progresar consiste en administrar personas, entonces lo que sucede es que se empuja a excelentes especialistas hacia funciones, para las que quizá no tienen interés ni preparación. La organización puede perder a un gran experto y ganar a un jefe frustrado.
Quienes hemos liderado equipos sabemos que dirigir personas puede ser una de las experiencias más significativas de una carrera. También sabemos que exige conversaciones difíciles, decisiones poco populares, desarrollo de talento y responsabilidad por resultados que no dependen únicamente del esfuerzo propio.
La respuesta no consiste en persuadir a todos para que quieran ser jefes, sino que este tipo de crecimiento sea sólo para aquellos que realmente quieren hacerlo y no como única alternativa de crecimiento.
Para las posiciones de jefe, las empresas necesitan revisar si la posición ofrece una propuesta profesional atractiva. Eso implica definir con claridad qué puede decidir un manager, darle un tramo de control razonable, prepararlo antes y después del nombramiento, reconocer el trabajo humano que realiza y compensar la responsabilidad que asume.
Para las personas expertas con talento pero que no quieren tener reportes, hay que construir rutas paralelas. Un experto debería poder ampliar su influencia, reconocimiento e ingresos sin tener que aceptar un equipo. Liderar personas y profundizar en una especialidad son contribuciones diferentes; si las tratamos con el mismo valor, se pueden reducir las promociones equivocadas y mejor identificar sólo a aquellos que sí quieren desarrollar a otros.
El conscious unbossing no anuncia el final del liderazgo. Funciona como una evaluación pública de cómo hemos diseñado el puesto. Si una organización necesita convencer constantemente a su mejor talento de porque convertirse en jefe, quizá la ambición no sea el problema sino que el puesto dejó de ser considerado una oferta atractiva por las siguientes generaciones.
